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市場追隨者的戰略選擇

2020-4-26 09:58| 查看: 43061| 評論: 0

摘要: 中小企業,恰恰更需要建立技術和產品創新能力,更需要在自己的領域走向專業,成為所聚焦市場的技術和產品專家。


  消費升級帶動的理性降級和中國幅員遼闊的下沉市場,在未來將形成一個巨大的、理性的、大眾化消費市場。由于市場存量巨大,這個市場具有豐厚的潛在利潤空間,并且即便是對市場領先者發起價格戰,由于在核心技術和核心部件方面的差異,它們對領先者占據的高端市場并不構成實質性威脅。

  從溫飽到小康,中國消費升級經歷了從量變到質變的一個壓縮式的加速進程。而在這個過程當中,中國企業并沒有進行嚴格意義上的市場細分,而只是根據消費能力進行了市場粗分或者是高中低檔劃分,或者干脆就是城市市場和農村市場。不只是每個行業,就是每個品類實際上都主要是由市場領先者和市場追隨者兩個部分組成,并且市場挑戰者層出不窮。

  對市場領先者的追隨方法,一種是成為建設性追隨者。這是大中型企業的追隨方法,我們稱之為“典型市場追隨者”;另外一種是成為在一小塊市場上的領導者或補缺者,尋找并專注于利基市場,我們稱之為“非典型市場追隨者”。中小企業對大企業無論是采取性價比競爭,或者是搞價格競爭,都是以卵擊石。它們正確的目標是小市場或大公司不感興趣的市場。家電業里眾多聚焦于小家電的品牌,方太專注于抽油煙機和廚電都是選擇的利基市場。飲料行業里的匯源、露露、椰奶、核桃露也都是市場利基者。

  許多大公司也日益傾向于在擴充業務單元和公司時選擇利基市場。比如康師傅、統一創建茶飲料,美的進入小家電。

  典型市場追隨者的戰略選擇

  典型的市場追隨者,無論是現有企業或者是新進入企業,成敗的關鍵主要集中在三點:一是必須能夠通過對市場領先者建設性地學習與模仿,通過創意和研發,推出與競爭對手(同類型追隨者)相比具有特色的產品,并據此與市場領先者搶占理性降級消費(參考上文對理性降級的定義);二是無論如何必須相對徹底地解決品質問題。這里既包括材料問題,也包括工藝問題;三是建設或者尋找基于完善生產鏈的優質產能。同時解決成本和品質問題。

  表面看“小米們”是市場領先者的挑戰者,實際上它們是市場追隨者的挑戰者。認真分析一下“小米們”的競爭策略,就會發現它們秉持的正是上述兩點。

  這是在新時期市場競爭環境下,最為顯著的變化。不考慮那些仍然繼續存在的三低(低配置、低品質、低價格)產品,未來所謂的“大眾產品”都必須是性能和品質一流的產品。而小米產品就是各行各業的創新標桿。如果達不到小米的產品標準,各行各行各業的追隨者,最終都會被本行業的“小米們”取而代之。一眼望過去,在未來三年之內,三低產品,在中國市場會成為歷史。

  總的來說,在未來,市場追隨者的營銷,可以定義為“以銷售為中心的營銷”,是以搶占更高市場份額為目的的創新型營銷、競爭性營銷。

  第一,必須高度關注技術創新,必須高度關注價值鏈建設

  產品仍然是中國絕大多數市場追隨者最明顯的問題。中國不缺乏優質產能,如果現有市場追隨者不能最終徹底解決產品性能和品質問題,那就會被最終證明自己屬于過時或落后產能,并最終被市場淘汰。對它們來說,因為市場上存在像小米這樣的貼牌者,行業里又存在豐富的優質產能,這的確是生死攸關。

  在價值創造上,追隨者除了技術和創新能力之外,最大的制約因素是生產鏈和裝備問題。技術、裝備和生產鏈是企業價值鏈建設的核心問題,是制造商立足之本。不解決這些問題,追隨者就走不出品質和成本的困境。

  如果不從這些方面努力,僅僅繼續像過去那樣,關注渠道、推廣和促銷,無論是新營銷、新銷售還是新零售,都救不了它們的命。

  第二,專注產品創意、研發和創新。

  在未來的市場競爭中,對市場追隨者的產品最基本的要求是有特色且沒有明顯的品質缺陷。支撐企業生存和發展的根本因素是產品。價格、渠道和促銷者是“外因”。讓價格立住的是產品,不是渠道和促銷。對于追隨者來說,要么走向規;,要么就必須走向利基市場。

  而產品創意、創新的機會主要集中在如下幾點:

  1.新材料。

  在過去相當長時期里,相對于龍頭企業,追隨者幾乎普遍是通過在材料上做文章來壓低成本。一方面,這種行為對成本的影響有限,另一方面這種行為對品質的影響很大。而對新材料的使用,是追隨者最大限度接近領先者大眾產品的最有力的措施。

  2.跨界嫁接。

  比如大小家電通過跨界,讓鋼材、玻璃、陶瓷、塑膠各種材料和諧共生,創意和制造出了許多令消費者歡迎的產品。比如食品通過突破傳統的束縛,生產出眾多跨界新品類等等。

  3.智能化和環保。

  智能化席卷所能夠覆蓋的領域將是未來的趨勢。小到一個兒童簡易玩具,大到流水線,智能化正在引領產品的創意和創新。

  憑借新材料、新工藝、新技術、智能化和產品創意,所有產品都存在重新做一遍的可能和機會。產業升級和供給側改革,面向世界,是所有中國企業的機會,聚焦國內,則是所有市場追隨者最終走向成熟的機會。之前的中國市場追隨者,做的生意,不是企業,做的是典型的銷售,不是典型的營銷。失去這次機會,就徹底失去了未來。

  第三,創新和升級渠道,真正讓渠道成為資產

  新冠肺炎疫情期間,筆者打電話詢問了若干企業。一個明顯的結論是,那些渠道穩固的公司,在疫情暴發期間的市場表現是穩定的。渠道表現是企業營銷能力的綜合反映,它是企業很重要的營銷資產。是營銷資產或者僅僅是一個銷售商品的場所,這是判斷企業渠道質量的重要標準。

  消費升級使得中國企業,不分市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者,都實質性地轉變為價值競爭者。純粹的價格競爭者已經被進一步邊緣化。

  但這并不意味著不再有價格競爭。相反,在中國企業整體上步入技術和產品創新競爭之后,新一輪同質化已經悄悄形成。這也意味著新一輪更慘烈的價格戰也已經在孕育之中。

  因此,未來的中國企業競爭將會更復雜,更精彩,也更慘烈。市場領先者將會致力于進一步拉開跟其他龍頭企業之間的差距,第二梯隊中有實力的龍頭企業,則可能期待彎道超車。龍頭企業之間的競爭將不可避免地重創眾多的中小追隨者。正在最終走向成熟的中國各個行業,將再次證明:即便是巨大和層次復雜的中國市場,行業格局也是受“二八原則”和“三四律”約束的。

  非典型市場追隨者的戰略選擇

  中國典型市場追隨者相對于領先者的戰略選擇主要有兩個方向:

  緊跟戰略。它們模仿領先者的產品、品類名稱,但稍有區別,并且在價格、渠道、廣告、包裝上自成一體。

  改變戰略。它們接受領先者的產品,但改變或改進它們,并將產品銷售到領先者薄弱的市場或其他目標群體。

  而中國非典型的市場追隨者,雖然也復制了領先者的產品、品類名稱和包裝,但由于技術、工藝、材料和生產鏈存在的問題,在成本和品質上與領先者的差距是明顯的,只能在邊緣化的市場或特定渠道銷售。這是中國中小企業經常、普遍的選擇。但中小企業典型的戰略是市場利基者,不是市場追隨者。因為這樣的市場末端是不可能為它們提供戰略生存空間的。在中國改革開放初中期,市場短缺和消費能力普遍不足時有這樣的空間,目前已經基本上不復存在。

  差異化講了幾十年,中國的中小企業并非不知道利基戰略的重要性,最大的問題是缺乏技術和產品研發、創新能力。絕大多數中國中小企業采取的是追隨策略而不是利基戰略,追隨的結果是沒有建立技術和產品創新能力,只有銷售而沒有穩固的市場,追來追去追成了落后產能,十幾年,甚至幾十年的辛苦落得一場空。與我們曾經一直理解的相反,因為你是中小企業,恰恰更需要建立技術和產品創新能力,更需要在自己的領域走向專業,成為所聚焦市場的技術和產品專家。

  中小微企業是國民經濟中最重要的組成部分。繁榮市場靠它們,技術革新靠它們,安置就業靠它們,它們比大企業更貼近普通民眾的日常生活。但由于長期忽略創新能力培育,它們目前面臨著最大的生存危機。政府提出“雙創”,初衷也主要是針對中小企業創業、創新能力不足的現實而產生的。(【基金項目】海南省哲學社會科學規劃課題(HNSK(QN)18-76):海南居民消費升級對產業結構轉型影響實證研究,階段性成果。作者單位:金煥民,鄭州輕工業大學;金丹,通訊作者,985922 qq.com海南經貿職業技術學院)

  專題編輯:栗一(微信號:ly13164301825)

內容來源:銷售與市場網 www.807358.buzz
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